Ein Restrukturierungsberater erkennt Probleme, wenn alle anderen noch "Business as usual" machen

Oft wird angenommen, eine Restrukturierungsmaßnahme sei eine Art Rettungseinsatz. Nichts könnte verkehrter sein. Restrukturierung dient dazu, ein Unternehmen so gesund zu halten, dass es überhaupt nicht auf der Krankenbahre landet. Entsprechende Maßnahmen sollen Kosten- beziehungsweise Marktentwicklungen vorgreifen und für zukünftige Herausforderungen fit machen, auch ohne Krisensituation. Dafür müssen einzelne Prozesse und Abteilungen oder sogar das gesamte Geschäftsmodell verändert werden. In vielen Fällen tritt aber das Gegenteil ein: Anstatt vorausschauend zu handeln, wird die alltägliche Routine gefahren – mit dem Risiko, dass eine Organisation tatsächlich in Schieflage gerät.

Zu den Gründen für Restrukturierungsbedarf zählen die Einführung innovativer Technologie, ein neues Wettbewerbsumfeld und dadurch entstehender Preiskampf, Einschränkungen der bisherigen Produktionsmethoden oder belieferten Märkte, genereller Kaufkraftverlust, der Wegfall wichtiger Kunden, Komplikationen mit Lieferanten und Vertriebspartnern, steigende Kosten für Zukaufteile, höhere Finanzierungskosten, fehlendes Eigenkapital, Verzögerungen bei Innovationsprojekten und weitere.

Bei der Fülle solch heikler Situationen kann ein Unternehmen bereits ein Restrukturierungsfall sein, obwohl die Liquidität in Ordnung erscheint. Alle Sektoren sind daher auf Neuausrichtung zu analysieren: das Sortiment und Programm, die Lagerbestände und Preise, der Kundenstamm, die Logistik und internen Abläufe, das Marketing, der Vertrieb, Forschung und Entwicklung, die Personalabteilung et cetera.

Restrukturierungsmaßnahmen können beispielsweise Digitalisierung und Automatisierung sein. Der Markt bietet eine Vielzahl von Analysetools, die Leistungskennzahlen auswerten und anhand der objektiven Daten helfen, Arbeitsabläufe zu optimieren. Andere Programme übernehmen Routineaufgaben automatisch, etwa im Service und Marketing.

Restrukturierung kann auch in Vereinfachung bestehen. Organisationen sollten sich auf die gefragtesten Produkte und Dienstleistungen fokussieren und Ladenhüter auslaufen lassen, um Komplexität zu reduzieren. Eine strengere Kostendisziplin kann darin bestehen, Zahlen transparent zu machen, klare Einsparziele zu setzen und damit mehr finanziellen Spielraum zu gewinnen.

Bei Personalmangel kann die Arbeitsorganisation durch mobiles Arbeiten und agile Methoden flexibler umgestaltet werden. Viele administrativen Aufgaben lassen sich zum Beispiel aus dem Homeoffice ausüben – ein Anreiz für Fachkräfte oder Menschen, die in Teilzeit tätig sein möchten.

So unterschiedlich diese Beispiele für Restrukturierungen sind, eines ist ihnen allen gemein: Eine Organisation geht mit ihnen immer ins Risiko. Die Belegschaft hat Sorge vor Stellenabbau, anspruchsvollen neuen Aufgaben oder gestiegenem Arbeitsumfang. Führungskräfte wissen nicht, wie das angestrebte Ziele konkret erreicht werden kann und fürchten das Scheitern. Kurz: Restrukturierungen sind eine Belastung für Belegschaft und Management. Es kann daher nie schaden, erfahrene, entschlussfreudige Unterstützung zur Seite zu wissen.

Diese Unterstützung leistet die in Ottobrunn bei München beheimatete AYCON Management Consulting GmbH. Ihr Gründer Ulvi Aydin begleitet mittelständische Unternehmen und internationale Konzerne als Interims-CEO und -CSO bei der Entwicklung von Marken, Märkten und Vertriebsexzellenz, der Neupositionierung der gesamten Organisation sowie bei Restrukturierungsmaßnahmen.

Ulvi Aydins Sprache, dafür wird er von seinen Klienten geschätzt, ist dezidiert, seine Position eindeutig: "Strukturwandel – egal ob nun aus der Not heraus oder in Hinblick auf ein besseres Geschäftsmodell – erfordert einiges an Veränderung. Daher ist es immer klug und sinnvoll, eine Restrukturierung selbst anzustreben. Dann – nur in diesem Fall – liegt die Gestaltungshoheit noch beim Unternehmen und es kann Veränderungen selbst anstoßen. Komplizierter wird es, wenn sie von außen erzwungen werden: von der Bank, vom Markt, vom Hauptgesellschafter. Dann brennt die Hütte! Ein Geschäftsführer sagte mir letztes Jahr, dass er in seinem Unternehmen derzeit kein Erfordernis einer Restrukturierung habe. Sollte ich lachen oder Mitleid haben? Nur Dummköpfe warten und schauen zu!"