Wirtschaft: Jörn Müller: Ein Philosoph für den Burgfrieden bei Biodata

"Man verteidigt die Macht nicht mit den selben Leuten, mit denen man sie sich erkämpft hat." Machiavelli

Man kann sie einfach nicht mehr hören. Die Geschichte von dem jungen Unternehmen, das wie eine Familie ist. Sie wurde schon zu oft erzählt, und zu häufig hat sich im Nachhinein herausgestellt, dass die ganze Familienkiste vor allem eine Frage der Größe war. Eine Großfamilie mit acht Mitarbeitern - das geht, mit 40 wird es schwierig, mit 270 ist es unmöglich. Wer dann immer noch von Familie redet, der klingt eher nach Sekte. Aber was ist die Alternative? Auf diese Frage versucht Jörn Müller seit einigen Monaten eine Antwort zu finden. Jörn Müller ist Unternehmensphilosoph.

Der ICE-Bahnhof in Kassel ist das letzte Gebäude, das an Stadt erinnert, bevor man sich auf den Weg zur Firma Biodata nach Lichtenfels macht, wo Müller seit zwei Monaten fest angestellt ist. Danach sieht man nur noch Grün, Kühe und Fachwerkhäuser. Die Burg, die sich nach einer Stunde Fahrt mitten aus dieser nordhessischen Ruhe erhebt, ist der Firmensitz von Biodata. Das Unternehmen stellt Sicherheits-Software für Computer und das Internet her. Software, die den Computer gegen Viren und das Internet zum Beispiel gegen Kinderpornos verteidigt. Unterhalb der Burg plätschert das kleine Flüsschen Orche, was Tan Siekmann, den Chef von Biodata, auch gerne mal vom Standort Orche-Valley sprechen lässt. Und eben hier soll Müller nun vor allem eines in den Griff kriegen: die Wachstumsschmerzen, die sich auch bei Biodata seit dem Börsengang im Februar vergangenen Jahres eingestellt haben. Denn seit damals sind aus den 40 Mitarbeitern über 200 geworden, was der Stimmung auf der Burg nicht gerade gut bekommen ist.

Der Philosoph und das wahre Leben

Müller ist 31 Jahre alt, und der Job bei Biodata ist sein erster, seitdem er im vergangenen Jahr seinen Doktor in Philosophie gemacht hat. Müller sitzt in der Kantine. Bei Biodata heißt das: dicke Gemäuer, Kamin, schwere Eichentische und silberne Platzteller. Eigentlich sei der Job auf der Burg gar nicht geplant gewesen, sagt Müller zwischen zwei Bissen Toast Hawaii. Denn er fühlte sich mit seiner zukünftigen Assistenzstelle an der Uni in Bonn ganz wohl. Aber dann traf er vor zwei Jahren auf Tan Siekmann. Und nach dem üblichen Gefrotzel, was denn Philosophie noch mit dem wahren Leben zu tun hätte, wollte Siekmann von ihm wissen, was sie für die moderne Wirtschaft tun könne.

Die gängige Unternehmensphilosophie, die von Henkel über Gerling bis zur Polizei jedes große Unternehmen mittlerweile hat, und die in Broschüren als Verhaltenskodex oder Unternehmenskultur festgehalten ist, diene allein der Repräsentation nach außen, sagt Müller. An der Umsetzung nach innen hapert es jedoch. "Ich wollte wie Sokrates über den Marktplatz gehen und mit den Mitarbeitern reden, um bei dem anzusetzen, was da ist, um das Unternehmen von innen heraus verändern zu können." Der Philosoph Müller muss mal Psychologe, mal Unternehmensberater, Betriebsrat oder Personalentwickler sein. Für ihn ist das Ganze eine Art evolutionäres Projekt. Sein erstes.

Dabei hat er sich zuerst etwas geziert. Denn der Erfolg seiner Idee hing davon ab, ob die Biodata-Leute ihn okay finden - oder ihn als Spinner abtun. Also kam er im vergangenen Jahr zweimal zwei Monate zur Probe. Er wollte mit jedem Mitarbeiter ein Gespräch führen, um dann die Probleme zu bündeln, die auf die Stimmung, die Motivation und damit die Leistung der Mitarbeiter drückten. Denn Ziel seiner Arbeit sollte natürlich die wirtschaftliche Effizienz des Unternehmens sein.

Zwar fanden zu Anfang fast alle Mitarbeiter Müllers Erscheinen ziemlich blöde, aber trotzdem sind alle zu ihrem freiwilligen Termin bei ihm erschienen. Kathrin Balz (20) fing gerade neu bei Biodata an, als Müller seine zweite Befragungsrunde durchführte. "Man saß ihm gegenüber und irgendwie war es ganz easy mit ihm zu sprechen." In der ersten Befragung kam zum Beispiel heraus, dass die Software-Entwickler unter einem enormen Druck standen, die Produkte im vereinbarten Zeitrahmen an die Kunden zu liefern. Also fuhren sie unbewusst ihre Leistung herunter. Müller sah die Gefahr, dass die Produkte über kurz oder lang immer später fertig würden, was einen enormen Image-Schaden oder sogar den Verlust von Kunden für Biodata bedeutet hätte. Das überzeugte den Vorstand, es wurden neue Leute eingestellt.

Schwierigkeiten mit dem neuen Chef

Bei den Gesprächen hatte sich herausgestellt, dass der Versuch, die stark vergrößerte Entwicklungs-Abteilung durch eine zweite Führungsebene besser zu organisieren, nicht funktioniert hatte. Denn der Vorstand hatte sich für einen neuen Mitarbeiter von außen entschieden. Die Entwickler, die schon seit Gründung des Unternehmens im Jahr 1985 bei Biodata waren, hatten ihm gegenüber jedoch einen enormen Wissensvorsprung. Was dazu führte, dass keiner den neuen Chef ernst nahm. Also schlug Müller vor, den so genannten informellen Chef des Teams zu fördern. Der Externe wurde zum Assistenten des Vorstands, der informelle Chef wurde zum Chef.

Müller ist so etwas wie ein mobiler Marktplatz für Kommunikation. Und er ist ein Schlichter, der zwischen den Interessen der Mitarbeiter und dem Vorstand vermittelt. Amtsgewalt, wie sie ein Beriebsrat hat, hat er nicht. Er verfügt dagegen durch seine Nähe zum Vorstand über großen Einfluss und durch seine Akzeptanz bei den Mitarbeitern über große Autorität. Natürlich, räumt Müller ein, gehe es Biodata im Moment gut, einen Betriebsrat wolle von den Mitarbeitern keiner. Aber es hat sich eine Gruppe gebildet, die Lust auf das Thema Unternehmenskultur bekommen hat und mit Müller regelmäßig über Verbesserungen spricht. Was aber passiert in Krisenzeiten, wenn Entlassungen drohen? Wenn Tan Siekmann der Blick nach innen durch äußere Probleme verstellt ist? Wird dann die kleine Gruppe den Aufstand proben und einen Betriebsrat gründen? Das werde davon abhängen, wie glaubwürdig er bis dahin seine neutrale Position verteidigen und eine Frontenbildung verhindern kann, sagt Müller. Dass die Kluft zwischen den beiden Parteien trotzdem größer werden könnte, könne er natürlich nicht ausschließen. Das Experiment am lebenden Objekt hätte dann aber einen Rückschlag bekommen.

Kerstin Kohlenberg